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Rurelec's Bolivian subsidiary, Empresa Electrica Guaracachi, S.A. ("Guaracachi"), was nationalised by the Bolivian Government, on the 1st May 2010. Not only was the largest power producer in the country but also as the single largest investor in new generation capacity under the presidency of Evo Morales.
Bolivian on grid power demand has been growing at over 10 per cent, its highest level since 1991 and shortages of power are widely reported.
After Rurelec's exit from this market, power shortages have continued to grow despite the additional capacity added by the conversion of the main Guaracachi plant in Santa Cruz to combined cycle.
Argentina's GDP has grown at over 9 per cent. in 2010 following on from several years of high growth during which the country has made a recovery from the 2001 Peso crash. In this time electricity demand has begun to outstrip supply in many parts of the country. One such area is Patagonia which suffers from acute power shortages.
Rurelec's 50 per cent. owned Argentinean subsidiary, Energia del Sur, S.A. ("EdS"), operates in Patagonia working to relieve this shortage. EdS supplies electricity to the rural electrification cooperative in Comodoro Rivadavia and to BP's Argentine subsidiary. Originally set up as an open cycle gas turbine plant, the plant was converted to CCGT in 2010. In doing so, capacity has increased from 76 MW to 136 MW whilst greatly improving efficiency. The CERs expected to be generated from this will provide extra revenue with which to fund future expansion.
Rurelec's management team have over ten years of experience in the country. With Argentina's energy shortages looking set to continue for the foreseeable future we are ideally placed to expand our operations.
Esta tabla se basa en el Informe de Gobierno Corporativo la Memoria Anual y Cuentas del año terminado el 31 de diciembre de 2019 (la "Memoria Anual 2019") (páginas 13 a 16).
El contenido de esta página se comprobó y verificó por última vez el 22 de junio de 2020 en cumplimiento con la Regla 26 del Reglamento AIM para Compañías.
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Principio QCA |
Aplicación |
Divulgación (la página hace referencia a la Memoria Anual del 2019) |
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1. Establecer una estrategia y un modelo de negocio que promuevan el valor a largo plazo para nuestros accionistas.
Detallado en la pagina 13 de la Memoria Anual 2019. |
El Consejo debe ser capaz de expresar una visión compartida del propósito, modelo de negocio y estrategia de la Compañía. Establece cómo la Compañía tiene la intención de ofrecer valor a los accionistas a medio y largo plazo. Debe demostrar que la entrega de crecimiento a largo plazo está respaldada por un claro conjunto de valores destinados a proteger a la Compañía de riesgos innecesarios y asegurar su futuro a largo plazo. Esta visión debe estar bien comunicada, tanto interna como externamente. |
El modelo de negocio del Grupo se establece en Nuestra Estrategia en la página 3 de la Memoria Anual 2019. Creemos que esto promueve el valor a largo plazo para nuestros accionistas. Creemos que esto promueve el valor a largo plazo para nuestros accionistas al:
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2. Tratar de entender y satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros accionistas.
Detallado en la página 13 de la Memoria Anual 2018. |
Los Directores deben desarrollar una buena comprensión de las necesidades y expectativas de todos los elementos de la base de accionistas de la compañía. El Consejo debe gestionar las expectativas de los accionistas y debe tratar de entender las motivaciones detrás de las decisiones de voto de los accionistas. |
Rurelec PLC da una gran importancia a proporcionar a los accionistas información clara y transparente sobre las actividades, la estrategia y la situación financiera del Grupo. La Compañía utiliza la Memoria Anual y Cuentas, la Junta General de Accionistas, los Resultados Provisionales (Interim Results) y el sitio web para proporcionar información a los accionistas. La Compañía enumera los detalles de contacto en su sitio web y en todos los anuncios publicado por RNS para los accionistas que deseen comunicarse con el Consejo. |
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3. Tomar en cuenta el interés público más amplio y responsabilidades sociales y sus consecuencias para nuestro éxito a largo plazo.
Detallado en la página 13 y 14 de la Memoria Anual 2019. |
El éxito a largo plazo se basa en buenas relaciones con una gama de diferentes grupos de partes interesadas, tanto internos (empleados) como externos (proveedores, clientes, reguladores y otros). El consejo debe identificar a las partes interesadas de la compañía y entender sus necesidades, intereses y expectativas. Cuando los asuntos relacionados con el impacto de la compañía en la sociedad, en las comunidades en las que opera o el medio ambiente tienen el potencial de afectar la capacidad de la compañía para aportar valor a los accionistas a medio y largo plazo, entonces esos asuntos deben ser integrados en la estrategia y el modelo de negocio de la compañía. Las sugerencias/observaciones son una parte esencial de todos los mecanismos de control. Los sistemas deben de estar en su lugar para solicitar, considerar y actuar a las sugerencias/observaciones de todos los grupos de las partes interesadas. |
Entre las partes interesadas que no sean accionistas se incluyen nuestros empleados, socios, proveedores. Todos ellos son claves para nuestro éxito a largo plazo. Nuestros proveedores son socios a largo plazo y una parte importante de nuestra cultura es establecer y mantener relaciones de confianza. |
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4. Integrar una gestión eficaz de riesgos, teniendo en cuenta tanto las oportunidades como las amenazas, en todo el Grupo. Detallado en la página 16 de la Memoria Anual 2019. |
El Consejo debe asegurarse de que el marco de gestión de riesgos de la compañía identifica y aborda todos los riesgos relevantes para ejecutar y entregar la estrategia; las compañías deben considerar su negocio en su totalidad, incluida la cadena de suministro de la compañía, desde proveedores clave hasta los clientes finales. Determinar la estrategia incluye determinar el grado de exposición a los riesgos identificados que la compañía es capaz de soportar y está dispuesta a asumir (tolerancia al riesgo y el apetito por el riesgo). |
El Consejo tiene la responsabilidad última del sistema de control interno y de revisar su eficacia en la gestión de los riesgos a los que se enfrenta el Grupo. Aunque la Compañía no realiza evaluaciones específicas de riesgos, el Consejo en su conjunto realiza revisiones periódicas de los principales riesgos e incertidumbres a los que se enfrenta el Grupo. Esto se indica en las páginas 7 y 8 de la Revisión de Operaciones del Informe Estratégico y la Nota 24 de la Memoria Anual 2019. |
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5. Mantener el Consejo como un equipo equilibrado y que funcione bien dirigido por el Presidente.
Detallado en las páginas 14-15 de la Memoria Anual 2019.
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Los miembros del consejo tienen la responsabilidad colectiva y la obligación legal de promover los intereses de la compañía y son colectivamente responsables de definir las medidas de gobierno corporativo. La responsabilidad última de la calidad de, y el enfoque a, el gobierno corporativo recae en la presidencia del consejo. El consejo (y cualquiera de sus comités) debería recibir información de alta calidad de manera oportuna para facilitar la evaluación adecuada de los asuntos que requieren una decisión o conocimiento. El consejo debería de tener un equilibrio adecuado entre directores ejecutivos y directores no ejecutivos y debería tener al menos dos directores no ejecutivos independientes. La independencia es un juicio del consejo. El consejo debería ser apoyado por comités (p.ej. auditoría, remuneración, nominación) que tienen las habilidades y conocimientos necesarios para descargar eficazmente sus deberes y responsabilidades. Los Directores deben destinar el tiempo necesario para desempeñar sus funciones. |
El Consejo es responsable de dirigir la Compañía, incluyendo todos los principales riesgos comerciales y financieros y la toma de decisiones estratégicas. El Consejo es capaz de monitorear el negocio y responder oportunamente a los problemas cuando surjan. Composición del Consejo es descrita en el Consejo de Administración. El Consejo considera que Brian Rowbotham, independiente desde su nombramiento, continúa siendo independiente de conformidad con los requisitos de independencia del Código QCA. Debido al tamaño de la Compañía, el Consejo no cumple con el principio de que el Consejo debe tener al menos dos directores independientes y, por lo tanto, la membresía de sus comités tampoco cumple con sus términos de referencia. Dado el nivel actual de transacciones dentro de la Compañía, el Consejo considera que los recursos adecuados están disponibles al nivel del Consejo. Todos los Directores se retiran por rotación y están sujetos a la elección por accionistas al menos una vez cada tres años de acuerdo con los estatutos sociales de la Compañía. La asistencia y membresía del se pueden encontrar en Asistencia a las Reuniones del Consejo y de los Comités. Los tres comités permanentes principales del Consejo son el de Auditoría, el de Nominaciones y el de Remuneraciones se encuentran en las páginas 14 y 15 y en Nuestra gente: el Consejo de Administración. |
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6. Asegurarse de que entre los Directores tengan la experiencia, habilidades y capacidades necesarias y actualizadas. Detallado en la página 15 de la Memoria Anual 2019.
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El Consejo debe tener un equilibrio apropiado entre las habilidades y la experiencia del sector, los mercados financieros y públicos y la experiencia, así como un equilibrio apropiado de cualidades y capacidades personales. El Consejo debería entender y desafiar su propia diversidad, incluyendo el equilibrio de género como parte de su composición. El Consejo no debería ser dominado por una persona o un grupo de personas. Los lazos personales fuertes pueden ser importantes, pero también pueden dividir un Consejo. A medida que las compañías evolucionan, la combinación de conocimientos y experiencia requeridos en el Consejo cambiará y la composición del Consejo tendrá que evolucionar para reflejar este cambio. |
El Consejo tiene una riqueza de habilidades en mantenimiento, conservación y realización del valor para los accionistas persiguiendo la estabilidad financiera. Esas habilidades se han perfeccionado con antecedentes financieros y de reestructuración. El Consejo entiende los desafíos en materia de diversidad de género y entiende que se puede hacer más para mejorar el equilibrio de género como parte de la composición del Consejo. |
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7. Evaluar el rendimiento del Consejo basada en objetivos claros y relevantes, buscando la mejora continua. Detallado en la página 15 de la Memoria Anual 2019. |
El Consejo debería examinar con regularidad la eficacia de su actuación como una unidad, así como la de sus comités y los directores a título individual. El informe sobre el rendimiento del Consejo puede ser realizado internamente o, idealmente, por fuera facilitado de vez en cuando. La revisión debería identificar desarrollo o lasrel="noopener noreferrer" style="color: #ffffff;" necesidades de asesoría de directores individuales o en un ámbito más amplio del equipo directivo. Membresía del Consejo debe ser actualizada periódicamente. La planificación de la sucesión es una tarea vital para los consejos. Ningún miembro del Consejo de administración debería ser indispensable. |
El Consejo evalúa su propia actuación mensualmente y también con regularidad considera cualquier sugerencia u observación de agentes externos como y cuando son recibidas. La Compañía no ha contratado previamente ninguna evaluación externa para evaluar el rendimiento de los miembros del Consejo o a asesores externos para la planificación de la sucesión. Los candidatos al Consejo han sido propuestos por los miembros del Consejo basándose en sus habilidades y experiencia y los requisitos de la compañía en el momento del nombramiento. Actualmente no se realizan evaluaciones formales del Consejo. |
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8. Promover una cultura corporativa basada en valores y comportamientos éticos. Detallado en la página 15 de la Memoria Anual 2019. |
El Consejo debe encarnar y promover una cultura corporativa basada en valores y comportamientos éticos sólidos y utilizarla como un activo y una fuente de ventaja competitiva. La política establecida por el Consejo debe ser visible en las acciones y decisiones del Director General y del resto del equipo directivo. Los valores corporativos deben guiar los objetivos y la estrategia de la Compañía. La cultura debe ser visible en todos los aspectos del negocio, incluyendo reclutamiento, nominaciones, capacitación y participación. El sistema de rendimiento y recompensa debe respaldar los comportamientos éticos deseados en todos los niveles de la Compañía. La cultura corporativa debe ser reconocible a lo largo de las divulgaciones en la memoria anual, sitio web y cualquier otra declaración emitida por la Compañía. |
La cultura corporativa del Grupo se basa en crear un ambiente de confianza, apertura, comunicación y profesionalidad. Debido al tamaño de la Compañía, el Consejo está en contacto muy cercano con sus empleados y es capaz de generar desarrollo profesional a través del trabajo en equipo en el día a día y actividades en estratégicas. Anticorrupción/Antisoborno El Grupo tiene una política anticorrupción/soborno y cada una de sus compañías ha implementado esta política y los procedimientos adecuados descritos por la Ley de Anticorrupción de 2010 (la Ley) para prevenir el soborno. Esta política fue actualizada en 2019. Riesgo cibernético La Compañía tiene una Política de Seguridad de la Información ("PSI") que incluye una Política de Privacidad de Datos y un Procedimiento de Violación de Datos, y cubre la seguridad física y cibernética de sus activos, empleados e información, incluyendo información de terceros, como continuidad del negocio y procedimientos de recuperación ante desastres. La Compañía llevó a cabo una revisión completa de sus requisitos en virtud del Reglamento General de Protección de Datos (“RGPD”), implementando políticas, procedimientos y capacitación adecuados para garantizar que cumple con sus requisitos desde el 25 de mayo de 2018. Esta PSI abarca nuestras responsabilidades con respecto al RGPD, así como otra información no personal que manejamos. |
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9. Mantener las estructuras y procesos de gobierno que sean adecuados para el propósito y apoyar la buena toma de decisiones por parte del Consejo.
Detallado en la páginas 15 y 16 de la Memoria Anual 2019. |
La Compañía debe mantener las estructuras y procesos de gobierno en línea con su cultura corporativa y apropiados a su: • Tamaño y complejidad; y • Capacidad, apetito y tolerancia al riesgo. Las estructuras de gobierno deben evolucionar en el tiempo en paralelo con sus objetivos, estrategia y modelo de negocio para reflejar el desarrollo de la Compañía. |
El Consejo es responsable de aprobar la política y la estrategia de la Compañía. El Consejo se reúne regularmente durante todo el año. Para que el Consejo pueda desempeñar sus funciones, cada director tiene acceso al asesoramiento de la Secretaria de la Compañía y profesionales independientes a expensas de la Compañía. La divulgación sobre la capacidad apetito y tolerancia al riesgo se puede encontrar en el Principio 1, Principio 4 y Principio 8 arriba. |
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10. Comunicar cómo se gobierna la Compañía y como se mantiene el diálogo con los accionistas y otras partes interesadas relevantes. Detallado en la páginas 16 de la Memoria Anual 2019.
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Debe existir un diálogo saludable entre el Consejo y todas sus partes interesadas, incluidos los accionistas, para que todas las partes interesadas puedan tomar decisiones informadas sobre la Compañía. En particular, deben existir estructuras adecuadas de comunicación y presentación de reportes entre el Consejo y todas las partes constitutivas de su base de accionistas. Esto ayudará a: • La comunicación de las opiniones de los accionistas al Consejo; y • La comprensión de los accionistas de las circunstancias y limitaciones únicas a las que se enfrenta la Compañía. Debe quedar claro dónde se describen estas prácticas de comunicación (la memoria anual o sitio web). |
La divulgación adicional requerida en virtud del Principio 10 puede encontrarse a continuación: • Principio 5 • Principio 9 |